Ситуация: В Министерстве социальной защиты населения существует проблема низкой удовлетворенности граждан услугой «Оформление пособий для малоимущих семей». Граждане часто жалуются на сложные процедуры, долгие сроки обработки документов и недостаточную прозрачность процесса. Министерство хочет повысить уровень удовлетворенности этой услугой и привлекает к работе курирующего вице-министра, начальника департамента социальных услуг и руководителя отдела по работе с гражданами. Каждый из них использует свой инструмент для постановки цели, чтобы на разных уровнях выстроить систему, которая приведёт к реальному улучшению услуги.

Использование разных инструментов для целеполагания

1. Идеальный Конечный Результат (ИКР) — Вице-министр
   • Роль и подход: Вице-министр, отвечающий за стратегическое направление проекта, применяет инструмент Идеального Конечного Результата. ИКР позволяет сформировать стратегическую цель, описывающую идеальное состояние системы в будущем. Это видение помогает определить, как должна выглядеть услуга после всех изменений и является ориентиром для последующих уровней управления.
   • Формулировка ИКР: Вице-министр определяет идеальное состояние услуги через несколько лет и ставит цель так:
     • «Через три года система оформления пособий будет работать прозрачно, с доступной и понятной процедурой подачи документов. Все малоимущие семьи будут получать пособие в кратчайшие сроки, а сотрудники органов соцзащиты будут поддерживать и консультировать граждан на всех этапах оформления. Уровень удовлетворенности услугой достигнет 90%, а число жалоб сократится до минимума».
   • Пояснение формулировки: ИКР помогает вице-министру определить конечное состояние услуги, которой будет достигнуто через несколько лет. Это описание идеального результата служит стратегическим ориентиром для всей команды и показывает, каким должно стать министерство в работе с пособиями.
2. SMART — Начальник департамента социальных услуг
   • Роль и подход: Начальник департамента социальных услуг использует метод SMART для постановки тактической цели. SMART позволяет разбить стратегическое видение на конкретные, достижимые и измеримые шаги. Это помогает департаменту сконцентрироваться на краткосрочных действиях, которые приведут к улучшению в течение года.
   • Формулировка SMART-цели:
     • S (Specific) — Конкретная цель: Повысить уровень удовлетворенности граждан услугой по оформлению пособий.
     • M (Measurable) — Измеримость: Увеличить уровень удовлетворенности граждан с текущих 60% до 75%.
     • A (Achievable) — Достижимость: Пересмотреть процедуры оформления, обучить сотрудников и разработать информационные материалы для граждан.
     • R (Relevant) — Актуальность: Достижение этой цели улучшит имидж министерства и повысит доверие к системе соцзащиты.
     • T (Time-bound) — Срок: Выполнить эти улучшения в течение одного года.
   • Итоговая SMART-цель: «В течение одного года повысить уровень удовлетворенности граждан услугой по оформлению пособий с 60% до 75% за счёт упрощения процедуры подачи документов, обучения сотрудников и предоставления гражданам более понятных инструкций».
   • Пояснение формулировки: Начальник департамента формулирует цель так, чтобы она была достижима в течение ограниченного периода. SMART позволяет сфокусироваться на краткосрочных, конкретных улучшениях и определить измеримые показатели для их оценки.
3. KPI — Руководитель отдела по работе с гражданами
   • Роль и подход: Руководитель отдела использует инструмент KPI для постановки оперативных целей, которые помогают отслеживать прогресс на ежедневной и еженедельной основе. KPI направлены на конкретные измеримые показатели, которые обеспечивают выполнение как тактической цели (SMART), так и стратегического видения (ИКР).
   • Определение KPI:
     • KPI 1: Скорость обработки заявок – Среднее время обработки заявки должно сократиться с 15 до 10 дней.
     • KPI 2: Уровень удовлетворенности – Увеличить процент удовлетворённых пользователей на ежеквартальной основе на 5%.
     • KPI 3: Доступность информации – Обеспечить, чтобы не менее 90% заявителей были проинформированы о процедуре через разработанные материалы.
     • KPI 4: Количество жалоб – Сократить число жалоб на задержки и непонимание процедуры на 30% в течение первого полугода.
   • Итоговая цель KPI: «В течение года сократить среднее время обработки заявок с 15 до 10 дней, повысить уровень удовлетворенности граждан на 5% ежеквартально, обеспечить информирование 90% заявителей о процедуре и уменьшить число жалоб на 30% за первые шесть месяцев».
   • Пояснение формулировки: KPI помогают руководителю отдела сосредоточиться на оперативных показателях, которые он может отслеживать ежедневно и еженедельно. Эти показатели позволяют вовремя выявлять проблемы и при необходимости вносить корректировки в процесс.

Заключение кейса

В этом кейсе представлена идеальная картина, где все уровни — стратегический, тактический и оперативный — чётко согласованы и поддерживают друг друга. Каждый из руководителей использует свой инструмент целеполагания, что позволяет цели, поставленные на каждом уровне, естественно, подкреплять достижение общей задачи. Однако в реальности нет жёстких требований, предписывающих, какой инструмент и на каком уровне должен использоваться. В условиях реальной практики курирующий вице-министр может оперировать KPI, начальник департамента — общими стратегическими задачами, а руководитель отдела по работе с гражданами — SMART-целями, ориентированными на короткий срок. Такая разрозненная постановка целей может приводить к тому, что цели различных уровней начинают противоречить друг другу, или, как минимум, не поддерживать выполнение общей задачи.

Что делать, чтобы избежать несогласованности целей на практике? Дайте свои предложения